Q1:您在上一题所选的领域，需要围绕哪些维度去构筑华为产品“被集成”能力，更好的和系统集成商（SI）/独立软件开发商（ISV）合作？请举例说明。
摘选回复1：
构建华为产品“被集成”能力，加强和系统集成商(SI)/独立软件开发商(ISV)合作，需要从如下几个维度去分析：1. 建标准 建立产品“被集成”能力统一标准，产品能力开放不能各产品线各自为阵，应该统一开发接口方式、开发模式以及协议，降低集成学习曲线和成本，实现SI/ISV的集成能力可继承性和复用性。2. 促生态 促进SI/ISV发展，形成生态圈，生态群，参与进来的伙伴能看到这块市场是在蓬勃发展，形成规模效益。3. 多赋能 产品的“被集成”方案和能力，最终还是需要由SI/ISV的技术相关人员来实现，比如集成交付工程师，技术人员的能力影响了对集成方案交付的成本和智能。通过赋能，提升技术集成交付工程师能力，降低了集成交付方案风险，提供集成效率，才能让”被集成”落到实处。摘选回复2：
建议华为平台（包括不限于：SCT报价平台）上线“能力地图”和“第三方供应产品库”，确保中小系统集成商能够快速获取第三方产品集成到整体业务方案中，也能够节省华为解决方案专家和一线人员重复沟通成本。
摘选回复3：
像我们公司有在智慧应急、客服等领域的与华为产品集成的案例，华为联手星网信通携VDCP可视应急指挥解决方案参展。该方案基于GIS地图进行远程指挥调度，以事件为中心，具有现场可视、调度灵活、指挥精准、反馈迅捷的特点。现场展台以应急指挥大屏为中心，支持华为会议终端、监控设备、手机移动端、无人机、单兵设备、执法仪等海量音视频终端接入。开放端口矩阵，开发相应的接口，将华为产品集成，共同发展。
就我目前接触到的情况，构筑华为产品“被集成”能力。我认为首先华为产品质量和功能要过硬，有齐全的产品线来保证项目的交付。在功能方面能够满足多场景下的应用需求，这个是前提；其次，因为我所在的场景是电网场景，这边很多产品的进入是需要进国网集采目录的，只有在目录里面的设备采允许被采购，甚至有很多软硬件设备是需要通过国网采购平台进行下单，这就需要厂商去国网层面运作，搞定前期的准入；最后，我认为厂商也还需要和本地的集成商和客户搞好客情关系，在这方面HW还是有相当大的优势的，基本上当地的办事处都会和各个行业，用户场景维系好关系。也会通过构建生态等将集成商捆绑进来，这个也是没有问题的；通过全产品高质量可靠产品的保证，良好的客情关系，优良的生态，满足准入机制，我认为华为产品被集成能力是可以得到满足的。就比如说华为在我们省构建被集成能力，通过和本地几个大的集成商合作，例如：江西科益，思创等企业合作，通过产品代理的形式将华为产品销售到最终用户（常见的比如交换机，路由器，UPS，电源等等）。这样，既保证了华为产品的落地和销售额，同时本地集成商通过代理也取得了利润，而且最终用户也可以得到高质量高服务的产品。可以说是一个多赢的局面。
Q2:您认为如何才能更好的让独立软件开发商（ISV）可以在华为产品基础上开发新的业务和应用？请举例说明。
摘选回复1：
我司作为华为的ISV合作伙伴，回顾历史成长路径，属于先有解决方案，后有结合华为产品的融合。为了更好的支撑合作伙伴开发，建议如下：1、华为核心自主产品、生态产品的规划发展路径加强宣导，比如鸿蒙是否要有to c延展至to b的规划，是否有由消费级延展至工业级的规划；2、基于对细分领域，聚焦板块统一目标，达成以协会、产业、专项联盟等形式共同同步从0到1打造联合解决方案。共同孵化；3、给予潜在的isv合作伙伴或者isv合作伙伴的潜在联合解决解决方案，给予细分领域适配的、肥沃的培育土壤支持，比如华为现有的openlab以及holosens等。独立软件开发商一般(ISV)主要关注自身解决构建，一般不具备对华为产品的整体理解和配置调测能力，为了让ISV更快开发新的业务和应用，可提供如下服务：1. 能力开放平台 华为基础产品能力开放平台，包括但不限于开放能力介绍、开发指南、API参考、最佳实践指南、示例代码、测试工具等资料；2. 能力集成模拟平台,沙盒，在线实验室 新的业务和应用，需要能快速的调测和验证，提供开放能力模拟平台或者软件、沙盒环境、在线实验室，跳过ISV购买或者借测产品、安装配置等环节，实现快速试错，进行产品迭代。
摘选回复3：
一是辅助ISV厂商做好产品SAAS化，这个过程对ISV厂商来讲非常重要，依靠我们自身的技术力量和不断摸索，势必会走很多弯路，如果能得到华为的专业指导，将大大缩短我们的这个探索和试错的过程。二是提供更丰富的产品使用场景举例，并将各场景可能遇到的问题或技术壁垒提前告知，通过傻瓜式的操作手册指导ISV进行产品层面的整合。
华为可以基于日常庞大的用户群体，将特殊用户需求提给下游ISV渠道开发，华为作为梳理业务领头者，ISV作为理解需求业务变现应用产品的角色，方能丰富华为整体解决方案能力。依靠ISV/SI在自己仅有的客户群体中梳理业务，往往开发出来的产品只能够针对一个点，而覆盖不到一个面。
1、组织上需要对齐，牵头人需要真实的发挥作用，华为的内部组织和不同的产品公司是有差异的，因此牵头人左右非常重要，2、对于华为产品的版本和规划尽量需要向ISV明确，这样ISV才能配合华为产品的版本规划调整自己的开发进度，以避免出现交付风险。
3、“基础培训+技术考核+在线支持”的保证体系，这样不仅降低华为的沟通成本，提升ISV对于华为技术的基础认知，也能快速支持项目中出现的具体问题。
4、ISV的软件版本需要统一纳管，并且有相应的功能测试和安全测试资源进行保证，华为牵头人也要评估伙伴的牵头人的力量，如发现阻塞，及时确认来源并及时通告整改。经过一段时间的训练，两面的版本和开发节奏就会统一。
Q3:华为在“被集成”策略下，华为在行业解决方案方向和架构方面需要发挥主导牵引作用吗？如何发挥？请举例说明。
华为在“被集成”策略下，华为在行业解决方案方向和架构方面是需要发挥主导牵引作用的，华为自身的优势在于顶层规划设计、构建数字化平台，融合大数据、人工智能、物联网、视频云、GIS等服务能力，沉淀企业数字资产。比如对于智慧园区解决方案，华为主导规划HiCampus Cube 软硬一体解决方案，实现构建构建智慧园区的数字底座，而各种细分的行业园区解决方案，则可有合作伙伴在这个平台上构建，即保持的架构的一致性、先进性、开放性，由满足了细分利于的需求。华为在“被集成”策略下，由于软硬件产品价格高、产品兼容性差的原因下，已经主导了项目的解决方案及架构。因为其他公司产品进不来。其实项目的主导牵引作用主要在于集成商，应该用几家有优势产品的公司组合集成解决客户问题。所以华为要想在“被集成”策略下长远发展有两个可发展方向：1、做专业的行业解决方案，有自己独特的项目架构。如：华为全息路口的概念。
2、弱化主导牵引作用，把自己产品做到包容性和兼容性，在安装安防产品时，会遇到使用不同品牌的摄像头来接入其他品牌的NVR，华为产品是否能做到可以与主流几大品牌产品无缝互联互通。